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走進(jìn)每個上班族的生活中，總會遇到些風(fēng)雨……而且這種風(fēng)雨常常采取最新的愚蠢時尚的形式出現(xiàn)，讓你的管理亂七八糟。在大多數(shù)情況下，一個新的管理時尚意味著無窮無盡的會議，辦公室馬屁的新流行語，以及最終讓你發(fā)瘋，或者讓你的公司關(guān)門大吉的加班。
這個帖子中包含我曾經(jīng)遇到過的八個最可憎的，愚蠢的，痛苦的和無用的管理時尚。它也提供了一些寶貴經(jīng)驗(yàn)，告訴你怎么熬過這種可怕的管理，直到它垮臺，（它最終將會的……）。當(dāng)然，一種時尚管理會因?yàn)楣芾韺右肓硪环N管理時尚而被別人遺忘，但是，大家都說職場生活絕非易事。
愚蠢的時尚1：六西格瑪
創(chuàng)造者：摩托羅拉（基于全面質(zhì)量管理）
理論：這樣做是為了通過確定和消除缺陷的成因，改善你的流程的質(zhì)量。根據(jù)其在六西格瑪方法中的專業(yè)知識，你指定各種人以不同顏色的“腰帶”（像空手道班）相互區(qū)分。你還得到了一系列明確的步驟和量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
現(xiàn)實(shí)：它建立一個“腰帶”專家等級制，這些專家在公司中跑來跑去，假裝他們知道如何比正在從事某項(xiàng)工作的其他人做得更好。接著就是沒完沒了的會議，幾乎沒什么用，或者根本毫無用處。實(shí)施六西格瑪?shù)淖稍児据p松賺到了一大筆收入。
結(jié)果：浪費(fèi)時間，浪費(fèi)精力。引用財(cái)富雜志上一位質(zhì)量控制專家的話，“58家已經(jīng)宣布六西格瑪方案的大型企業(yè)中，后來有91%落后于標(biāo)準(zhǔn)普爾500。另一方面，它催生了“咨詢”這一靠摧毀你貴公司生產(chǎn)力來謀生的產(chǎn)業(yè)。
我對這一時尚的看法：哦，拜托。戴著少許彩色腰帶的大腹便便的管理者到處跑來跑去，就好像他們是李小龍電影或異超人世界里的人。這正是將幫助公司走出低迷的方法。你無法編造出這件事情，它是如此令人難以置信地愚蠢。
你至少遇到一次這種情況的可能性：55％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：如果貴公司實(shí)施六西格瑪，你會在大約兩年內(nèi)為六西格瑪支付“成本”。有20%的時間浪費(fèi)在毫無意義的議會活動中。兩年之后，實(shí)施它的管理者要么被炒魷魚，要么獲得晉升，無論哪種情況，六西格瑪流程都將半途而廢。
愚蠢的時尚2：業(yè)務(wù)流程再造
創(chuàng)造者：邁克爾·哈默
理論：分析你所在組織的工作流程，并將之進(jìn)行再造以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)結(jié)果。成立跨部門的團(tuán)隊(duì)，以便將獨(dú)立的職能任務(wù)重新設(shè)計(jì)成完整的跨部門流程。通過企業(yè)資源規(guī)劃、供應(yīng)鏈管理，諸如此類，整合涉及廣泛的業(yè)務(wù)職能。
現(xiàn)實(shí)：忘記了重新設(shè)計(jì)流程。再造工程就是裁員。高層管理者利用這一想法為裁員辯解，以便使他們看上去真的在做某些合理的事情。而不是僅僅暫時抬高股票價(jià)格，還使他們獲得可觀的短期股票期權(quán)回報(bào)。
結(jié)果：一連串的裁員，隨后就是你的公司完全崩潰。這是遲早的事情。
我對這一時尚的看法：整個想法是不可救藥地愚蠢。在一個公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)時，大規(guī)模改變其管理結(jié)構(gòu)，就好比你在高速公路上拋錨的時候，讓你嘗試重新設(shè)計(jì)和重新裝配一輛汽車。在任何情況下，再造工程假設(shè)企業(yè)因糟糕的流程而失敗，而事實(shí)幾乎全都是管理太糟糕的結(jié)果。
你至少遇到一次這種情況的可能性：65％
如果你這樣遇到這種情況，你的戰(zhàn)略：如果你的公司宣布它將進(jìn)行重組，請更新你的簡歷。請盡可能快的瘋狂社交，并去任何一家同意雇傭你的公司。即使你很幸運(yùn)的躲過了裁員，在再造工程持續(xù)一段時間之后，你不會想繼續(xù)在那里工作了。相信我，肯定如此。
愚蠢的時尚3：矩陣式管理
創(chuàng)造者：代理人史密斯
理論：具有類似技能的人被按工作任務(wù)集中在一起。例如，所有的工程師可能在一個工程部門，并對一位工程經(jīng)理負(fù)責(zé)，但同樣是這些工程師，可能被分配到不同的項(xiàng)目中，在為項(xiàng)目工作的過程中，向某位項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。因此，每個工程師可能必須在幾個經(jīng)理手下工作，以完成他們的工作。
現(xiàn)實(shí)：一場無休止的，令人身心疲憊的地盤爭奪戰(zhàn)。每個經(jīng)理為了被看作員工“真正”的經(jīng)理而斗爭。他們通過強(qiáng)迫所有人必須參加“工作人員會議”來做到這一點(diǎn)，并且通過創(chuàng)造額外的鐵箍和障礙，來證明他們是真正當(dāng)家做主的人。
結(jié)果：所有的生產(chǎn)工作因立即的停止而停頓下來。管理層變得完全消耗在哪些人應(yīng)該什么時候做什么的爭論當(dāng)中。因?yàn)樵撓到y(tǒng)產(chǎn)生了更多的經(jīng)理，企業(yè)迅速變得頭重腳輕。最后，高層管理者指出，這是個無可救藥的愚蠢想法，并指定一個負(fù)責(zé)人。
我對這一時尚的看法：我實(shí)際上在一家有矩陣管理的企業(yè)工作。每個人對三個經(jīng)理負(fù)責(zé)，每個經(jīng)理堅(jiān)持每周有三小時的強(qiáng)制性會議（沒有議程）。他們的經(jīng)理也要求每個人每周都必須參加一個小時的強(qiáng)制性會議—以便“促進(jìn)溝通”。這就有十個小時—占一周工作時間的25%—被毫無意義的浪費(fèi)了。
你至少遇到一次這種情況的可能性：10％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：請確保你在公司的會議室中可以訪問互聯(lián)網(wǎng)。在無休止的扯皮混戰(zhàn)中，你能夠回復(fù)電子郵件，瀏覽網(wǎng)頁，玩游戲等等。否則，你不得不在煎熬中等待結(jié)束。它不會持續(xù)超過一年。
愚蠢的時尚4：一致決策的管理方式
創(chuàng)造者：柏拉圖
理論：重要的決定應(yīng)該由組織中的所有人一致制定。通過合作制定提案，而全面的同意是個主要目標(biāo)。一致決策的管理往往被看作是層級組織中“自上而下”的決策方式的替代之選。
現(xiàn)實(shí)：既然大家對決策都有發(fā)言權(quán)，那么，任何人都可以有效地否決任何決定。因此，只有完全無害的并且支持現(xiàn)狀的決定才能被通過。艱難的決定—那些可能打攪到他人的決定—被悄悄擱置一旁。
結(jié)果：請忘記群眾的智慧。群眾是如此的愚蠢，他們甚至無法弄清楚群眾的想法。具體來說，協(xié)商一致的決策往往導(dǎo)致所謂的“阿比林悖論”，一個團(tuán)體會一致同意本團(tuán)體中沒有一個成員希望的做法，因?yàn)闆]有人愿意違背該團(tuán)體感知到的意志。
我對這一時尚的看法：一致決策的管理方式就像在充滿流沙的池子中游泳。因?yàn)閺膩頍o法達(dá)成重要的決定，整個組織像沒頭的蒼蠅，并走向消亡。順便說一下，一致決策的管理方式有時候在團(tuán)體中的管理者由于為他們工作的人可能被冒犯而害怕做決定時，會偶然地發(fā)生。
你至少遇到一次這種情況的可能性：35％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：主動保管會議紀(jì)要。你自己做決定，然后將之作為一致意見宣傳出去，除非你過于有野心，否則不會有人注意，比如聲稱這個一致決策是，每個人都應(yīng)該把內(nèi)褲穿在外面。
愚蠢的時尚5：核心競爭力
創(chuàng)造者： M. E.波特
理論：將精力集中在你的公司比其他任何人都更擅長的方面。這將讓你的戰(zhàn)略對競爭對手而言更難以模仿，并且避免讓你的企業(yè)將時間浪費(fèi)在他們不擅長的事情上。
現(xiàn)實(shí)：就像運(yùn)營他們的管理者一樣，大多數(shù)企業(yè)？都沒有意識到這一點(diǎn)。因此，他們很少知道自己真正擅長什么。在許多情況下，企業(yè)認(rèn)為他們擅長于做某事，但實(shí)際上卻因某些完全不同的原因而成功。
結(jié)果：核心競爭力通常作為一種神話而結(jié)束，將一家公司封閉在過去成功的往事中。因此，將重點(diǎn)放在其核心競爭力上的公司很快發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)有明顯勝過自己的競爭對手。
我對這一時尚的看法：像所有的管理時尚一樣，它聽起來像個偉大的想法，但它必須由企業(yè)的管理者付諸實(shí)施，這意味著即使它是世界上最輝煌的想法，他們依然會把事情搞的一團(tuán)糟。
你至少遇到一次這種情況的可能性：85％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：參與到被認(rèn)為確定核心競爭力的委員會中。請確定無論你做什么都是公司的核心競爭力。如果你失敗了，那就投降那隊(duì)贏得辯論的對隊(duì)伍。
愚蠢的時尚6：目標(biāo)管理制度
創(chuàng)造者：彼得·德魯克
理論：定義組織內(nèi)的目標(biāo)，以使管理層和員工接受此目標(biāo)并理解他們在組織中的角色。然后以標(biāo)準(zhǔn)集和一致同意的目標(biāo)比較員工實(shí)際表現(xiàn)。
現(xiàn)實(shí)：每個人都花數(shù)小時計(jì)劃未來。當(dāng)未來變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的時候，最終的結(jié)果和最初的期望卻看不出有何相似之處。因此，每個人最終要么在做可能一年前已經(jīng)做過的工作，要么在做最初的計(jì)劃中沒有提到的事情，然后再花額外的精力讓他們看上去好像在執(zhí)行之前的計(jì)劃。
結(jié)果：難以計(jì)數(shù)的過時無用的規(guī)劃文檔以及沒有任何用處的東西。在典型公司的成功率據(jù)說為6%左右。
我對這一時尚的看法：制定目標(biāo)并確保知道你應(yīng)該去做什么沒有任何錯，但是當(dāng)管理層收購僅僅成為老式的市場回饋的一部分時，它成為了一種時尚。最糟糕的情況下，它變成一種將企業(yè)的靈活性抽干耗盡的書面材料噩夢。
你至少遇到一次這種情況的可能性：90％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：讓你的目標(biāo)盡可能地含糊不清，并且有多種方法進(jìn)行衡量，因此，無論發(fā)生什么事，你還是像實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)一樣。最重要的是，不要對博弈該制度而感到內(nèi)疚，因?yàn)槟愕睦习蹇赡茏詈筮�是會結(jié)束這種無聊的辦法。
愚蠢的時尚7：追求卓越
創(chuàng)造者：湯姆·彼得斯
理論：用盡可能少的業(yè)務(wù)流程開銷解決業(yè)務(wù)問題，并在公司的多個層次授權(quán)決策者。
現(xiàn)實(shí)：在最低限度，概念背后的數(shù)據(jù)是有問題的。彼得斯曾引述承認(rèn)，他在其《追求卓越》的書中偽造了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。他后來收回了這一聲明。
結(jié)果：太可怕了。簡直太可怕了。彼得斯作為典范援引的大多數(shù)公司都陷入了各種各樣的問題。
我對這一時尚的看法：仍會作為試圖通過使用其“最佳做法”模仿其他成功的公司的另一借口而告終。在最好情況下，這以模仿戰(zhàn)略結(jié)束。在中等情況下，這以對你的行業(yè)和公司毫無意義的“模仿”戰(zhàn)略結(jié)束。在最糟糕的情況下，你最終成功地實(shí)施了一項(xiàng)讓另一家公司關(guān)門歇業(yè)的戰(zhàn)略。
你至少遇到一次這種情況的可能性：20％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：很難說。如果你的管理層還在老掉牙地啃著這個無味的老骨頭，他們就太過時了。你可能會嘗試指出，彼得斯自那以后寫了一些其他書，所有這些都同樣有效（或無效）�；蛟S你的管理者把它們?nèi)抠I下來看看，而你在做一些實(shí)實(shí)在在的工作。
愚蠢的風(fēng)尚8：由上帝管理
創(chuàng)造者：吉羅拉莫·薩沃納羅拉
理論：一家公司的成功掌握在上帝的手里，因此管理者應(yīng)該每天重點(diǎn)向上帝祈禱，并且向上帝詢問他們必須作出的決定。所有決定應(yīng)該與上帝的想法相一致。
現(xiàn)實(shí)：認(rèn)為上帝正在對他們說話的管理者幾乎總是發(fā)現(xiàn)，上帝在告訴他們?nèi)プ龇纤麄冏罴牙娴氖虑�。與此同時，因?yàn)樗麄兿蛏系凼┘訅毫ψ屍鋷椭鰶Q定，他們?nèi)狈h(yuǎn)見和自我意識，表現(xiàn)的非常自私，于是小屁屁上就會吃苦頭了。
結(jié)果：員工被強(qiáng)迫參加強(qiáng)制性的祈禱會，這樣做的主要結(jié)果是說服他們，其管理者是非常有可能是一個大蠢蛋。
我對這一時尚的看法：太恐怖了…太恐怖了
你至少遇到一次這種情況的可能性：藍(lán)色州：10％ 紅色州：90％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：有兩種方法。第一種是完全無視它，并且將你的禱告會的時間用來做其他精神鍛煉，例如夢想運(yùn)動。一個好的后備計(jì)劃是（精神上）在會議室的外圍走動。第二種方法是成為徹頭徹尾的狂熱支持者。宣稱上帝和一群天使下凡，并要求你漲工資57%。強(qiáng)調(diào)如果你的老板不提供額外的獎勵，他就會受到永遠(yuǎn)的詛咒。
厚臉皮也是一種生產(chǎn)力
在銷售驅(qū)動的行業(yè)，專業(yè)銷售人才是直接創(chuàng)造銷售額的那群人。但這群人是特種人才，不是隨便誰都能夠勝任的，尤其是優(yōu)秀一些的銷售人才，更是打著燈籠都難找到。
《五個成就偉大銷售的個人品質(zhì)》的三位作者認(rèn)為，55%的銷售人員不適合做銷售，20%~25%的銷售人員適合做銷售，但他們賣了他們不該賣的東西(行業(yè)選擇錯誤)，只有20%的銷售人員是Right Fit，而這20%創(chuàng)造了企業(yè)銷售收入的80%。
要了解銷售人才的特征，必須對照其他類別的人才。比如，專業(yè)銷售人才不同于專業(yè)技術(shù)人才。
通過多年的測評實(shí)踐和研究，我發(fā)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人才對心理品質(zhì)要求不是很高，對專業(yè)知識和技能要求卻很高，但是銷售人才則相反，對心理品質(zhì)要求很高，但 其是否掌握專業(yè)知識技能不是最關(guān)鍵的。知識技能是可以通過正規(guī)教育培養(yǎng)的，心理品質(zhì)，卻不是可以通過正規(guī)教育迅速養(yǎng)成的。所以，對于銷售類人才，選拔事半 功倍，培養(yǎng)事倍功半。
與專業(yè)技術(shù)人才不同，專業(yè)銷售人才必須跟同事以外的人打交道，而且要做好多與人打交道的“非人”的工作，所以，他們需要具備更多特殊的心理品質(zhì)。專業(yè)銷售人才必須具備三個心理品質(zhì)：“誠信正直”、“追求卓越”、“勇氣和自信”。
誠信正直，對于銷售人才來說，就是迅速建立信任的個人特征。人對人初次見面就會形成印象，其中包括信任與不信任。有時，甚至長相、衣著、聲音，都能 影響信任。但是，這些影響隨著人際互動的加深，很快變得不那么重要。更重要的是人品。二手車銷售為什么難以建立客戶對他們的信任？幾天前我走訪了二手車市 場，看了不同的車，問了同一個問題：“這么好的車，前車主為什么把它賣了？”第一個銷售回答：賭錢賭輸了。第二個銷售回答：賭錢賭輸了。第三個銷售回答： 賭錢賭輸了。這些說假話的銷售，實(shí)在缺乏想象力。
我的一個朋友是一家地產(chǎn)公司賣房子的冠軍，我問她訣竅，她說：就像給自己買房子一樣。她如實(shí)告訴客戶她認(rèn)為這個房子的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。俗話說：老王賣 瓜，自賣自夸。誠實(shí)厚道的銷售人員能夠反其道而行之，說出自己所賣產(chǎn)品的缺點(diǎn)，往往反而能夠建立信任。不撒謊的銷售是好銷售，但是，他們必須對自己銷售的 產(chǎn)品或服務(wù)有信心。他們必須賣他們信賴的產(chǎn)品或服務(wù)，否則，他們雖然勝任銷售，卻賣了他們不該賣的東西。
追求卓越，對于銷售人才來說，主要體現(xiàn)在對自豪感的追求上。明星銷售喜歡爭第一。明星銷售喜歡錢，因?yàn)樗麄兊某删透�，不是用�?quán)力衡量，而是用金錢衡量。否則，他們會選擇做經(jīng)理人。明星銷售渴望成功，憎恨失敗。而且他們成功的標(biāo)準(zhǔn)比較高。我認(rèn)識的一個二十多歲的明星銷售，她的理想是擁有一架直升機(jī)。我認(rèn)識的一個四十多歲的明星銷售，他已經(jīng)擁有了游艇。
勇氣和自信，對于銷售人才來講，就是不怕招別人討厭，勇敢地去影響別人，而且是影響地位比自己高的人。好聽的說法，是百折不撓，堅(jiān)忍不拔，不好聽的說法，就是臉皮厚。
自信導(dǎo)致明星銷售相信努力，不相信運(yùn)氣。他們的歸因模式(即對成敗的解釋)比較極端，心理學(xué)上叫做internal locus of control(內(nèi)在決控)。他們信奉：只要付出足夠的努力，一定會拿下單子。沒拿到單子，一定是沒有做好。
過去我有位搭檔，他是我所見過的最優(yōu)秀的銷售。記得有一次我們的建議書第一輪競標(biāo)就被淘汰了，他追問客戶原因，客戶說我們的建議書錯別字太多。他要 助理把所有錯別字都改好，然后硬是爭取到了第二輪競標(biāo)的機(jī)會。不幸的是，第二輪競標(biāo)，我們又被淘汰。他追問原因，原來，是我們的報(bào)價(jià)太高。他瘋了一樣爭取 機(jī)會，下調(diào)了報(bào)價(jià)，但是也減少了服務(wù)項(xiàng)目。讓我大吃一驚的是，我們居然中標(biāo)了！我半開玩笑地夸他“臉皮厚”，他幽默地說：不是，是根本“沒臉”。一個“沒 臉”的人，在某種意義上就是一個脫離了低級趣味的人，就是一個不再患得患失的人，就是一個勇往直前的人。
《五個成就偉大銷售的個人品質(zhì)》中提到的五個品質(zhì)是：empathy，同情心或者說換位思考；ego drive，自我的內(nèi)驅(qū)力，成就動機(jī)的另一種說法；service motivation，服務(wù)動機(jī)。conscientiousness，責(zé)任心，道德感；ego strength，自我力量，就是不容易產(chǎn)生羞恥感、挫折感，說穿了，就是我的那位明星銷售朋友所謂的“沒臉”。
看來英雄所見略同。
(第一財(cái)經(jīng)日報(bào) 作者本名李峰，香港大學(xué)心理學(xué)博士，風(fēng)里領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)始人，效度邦測評機(jī)構(gòu)共同創(chuàng)始人，他剛剛出版了《五大品質(zhì)：卓越領(lǐng)導(dǎo)力心理基因解碼》)
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