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核心提示：恒安以細(xì)分品牌占據(jù)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)廣袤的內(nèi)陸腹地，金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。
陳曉平 廈門(mén)、北京報(bào)道
截至2月23日，恒安國(guó)際(1044.HK)的市值高達(dá)860億港幣，單以市值來(lái)衡量，這家紙業(yè)巨頭超過(guò)中國(guó)很多知名的科技公司，比如，聯(lián)想集團(tuán)(微博)(0992.HK)和中興通訊(微博)(0763.HK)。
在紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲等多個(gè)生活用紙領(lǐng)域，恒安以細(xì)分品牌占據(jù)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)廣袤的內(nèi)陸腹地，金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。2010年，中國(guó)人均生活用紙的消費(fèi)量只有3.48千克，美國(guó)是25千克，西歐和日本為15千克，恒安的成長(zhǎng)還在路上，其中期目標(biāo)是，2015年銷(xiāo)售收入達(dá)到500億元。
恒安起家于福建晉江的安海鎮(zhèn)，行政總裁許連捷常自嘲創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中“沒(méi)知識(shí)分子”，早年的崛起帶有典型的“草根”氣質(zhì)：懂產(chǎn)品、近市場(chǎng)、接“地氣”，可是缺少流程和規(guī)范化；其漸次革新的歷程，展現(xiàn)了一家本土消費(fèi)品公司精益化管理后所具有的潛能。
勸退41位創(chuàng)業(yè)元老
1999年，時(shí)任恒安集團(tuán)副總經(jīng)理的吳世界全家遇害，公司從管理者到員工要配合公安機(jī)關(guān)的調(diào)查，“150多個(gè)刑警在公司待了五個(gè)多月，真是挖地三尺，連著辭退回家的人員到外邊起哄傳謠言，真的讓人無(wú)心管理�！痹S連捷回憶當(dāng)時(shí)曾心力交瘁，一度回到農(nóng)村的土屋居住。恒安陷入“無(wú)政府狀態(tài)”，各個(gè)崗位都在自由運(yùn)作，腐敗盛行，倉(cāng)庫(kù)管理人要供應(yīng)商的紅包，搬運(yùn)人員要紅包，不給就不好好裝車(chē)。
當(dāng)時(shí)，正處于恒安“謀變”的節(jié)點(diǎn)。
1985年，恒安主動(dòng)轉(zhuǎn)型，從一個(gè)家庭手工作坊式的服裝廠轉(zhuǎn)向衛(wèi)生巾制造，“那時(shí)候，晉江家家戶(hù)戶(hù)都是小規(guī)模服裝廠，我沒(méi)有自己的品牌，只賺了一點(diǎn)加工費(fèi)，自己連服裝打樣都不懂，經(jīng)常到現(xiàn)在的柒牌公司，用摩托車(chē)把他們的創(chuàng)始人拉來(lái)作指導(dǎo)�！痹S連捷事后回憶說(shuō)。
得益于行業(yè)快速發(fā)展和恒安的進(jìn)入時(shí)機(jī)，轉(zhuǎn)型后的恒安迅速發(fā)展。但是，在一路奔跑13年后，公司陷入增長(zhǎng)的瓶頸，1998年恒安的營(yíng)業(yè)額為13.1億港幣，1999年-2001年間，一直在11億-12億港幣之間徘徊。公司管理百態(tài)叢生，缺少必要的制度流程，而關(guān)鍵的“癥結(jié)”即便在當(dāng)下都頗具代表性。
在總部，創(chuàng)業(yè)元老習(xí)慣傳統(tǒng)的運(yùn)作方式，家族管理將革新的動(dòng)力化作無(wú)形，“公司七大姑、八大姨，親朋好友眾多，明明知道管理上出現(xiàn)瓶頸，很多感情割舍不開(kāi)，要繼續(xù)發(fā)展很難。沒(méi)有一套比較透明的流程和制度，用人靠關(guān)系，專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)不來(lái)�！痹S連捷說(shuō)。
地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10個(gè)省市設(shè)有分公司，這些公司都是獨(dú)立的法人，盡管財(cái)務(wù)上總部集權(quán)、總部控制，財(cái)務(wù)人員也由總部派駐，但在業(yè)務(wù)上分公司有絕對(duì)的自主權(quán)�？偛颗沙龇止纠峡偪梢宰越ü芾戆嘧�，儼然一方諸侯，恒安華北區(qū)總經(jīng)理劉福順形容說(shuō)，“一個(gè)分公司的老總兼管生產(chǎn)、銷(xiāo)售，各地方各自為政，缺乏整個(gè)系統(tǒng)的支持，又由于家族管理，人選的標(biāo)準(zhǔn)往往也模糊。”
許連捷敏銳感受到，這種狀況不可持續(xù)。1998年，他力排眾議完成恒安在香港IPO，“上市有很多條款要求，比如說(shuō)關(guān)鍵崗位親屬回避，包括股權(quán)明晰等等，這些有助于恒安的規(guī)范化�！� 由于是鎮(zhèn)辦企業(yè)，恒安有幾十個(gè)創(chuàng)業(yè)元老，僅1999年上半年，恒安就勸退了其中的41個(gè)，其中有許連捷的舅舅。
在高管遇害的調(diào)查結(jié)束后，許連捷再次出山，核心的變革就是加快人事調(diào)整，“老板親自動(dòng)手，勸退能力不足的親戚朋友，全部走職業(yè)經(jīng)理人的道路。”劉福順說(shuō)。2002年7月，恒安聘請(qǐng)美國(guó)湯姆斯公司，開(kāi)始推動(dòng)管控架構(gòu)的調(diào)整，逐漸確立了“準(zhǔn)事業(yè)部”的體系。傳統(tǒng)的事業(yè)部的功能涵蓋生產(chǎn)、品牌、銷(xiāo)售，功能相對(duì)獨(dú)立，但是，恒安的體制與眾不同：生產(chǎn)跟銷(xiāo)售隔離，其紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲三大品類(lèi)的生產(chǎn)由生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部管理，集成共享，生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)之間要做結(jié)算；事業(yè)部主管品類(lèi)的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)推廣，調(diào)整大大加強(qiáng)了集團(tuán)管控的力度。
人事和管控架構(gòu)調(diào)整很見(jiàn)效果�！�2002年，公司高管會(huì)提動(dòng)議，說(shuō)2007年銷(xiāo)售要變成50個(gè)億，大多數(shù)高管都抱著懷疑的態(tài)度，其中銷(xiāo)售總監(jiān)死活都不贊成的，說(shuō)‘把我打死都不完成’，結(jié)果，2007年銷(xiāo)售達(dá)到了56.9億港幣�！痹S連捷說(shuō)。
“一圖三表”的管理工具
頂層設(shè)計(jì)在2002年7月后順利推進(jìn)，但是，基層的管理拖延了三年。
2002年，許連捷曾經(jīng)在銷(xiāo)售系統(tǒng)嘗試過(guò)“一圖三表”，這是基層業(yè)務(wù)人員日常工作的一個(gè)管理工具。其中的“一圖”為戰(zhàn)略地圖，基層業(yè)務(wù)員會(huì)同客戶(hù)經(jīng)理，就所管轄門(mén)店的線路形成一張地圖，恒安要求業(yè)務(wù)員形成固定的拜訪線路，每天拜訪30家左右的門(mén)店。一個(gè)業(yè)務(wù)員正常會(huì)管理150家到180家中小門(mén)店。
“三表”指的是三種不同作用的表格：客戶(hù)檔案表，所拜訪門(mén)店的基本情況；分銷(xiāo)出樣表，記錄門(mén)店中恒安產(chǎn)品的出樣情況，不同類(lèi)型的門(mén)店都會(huì)有一個(gè)商品出樣的標(biāo)準(zhǔn)；銷(xiāo)售進(jìn)度表，記錄業(yè)務(wù)員每天拜訪門(mén)店所取得的訂單以及銷(xiāo)售進(jìn)度。
恒安超過(guò)150億億的銷(xiāo)售額中，相當(dāng)部分就依靠小額訂單的“細(xì)水長(zhǎng)流”，一家門(mén)店一天可能就賣(mài)幾塊錢(qián)、幾十塊錢(qián)的貨品，基層人員及時(shí)的信息采集尤顯重要�！凹瘓F(tuán)要求業(yè)務(wù)員要做規(guī)定性的常規(guī)拜訪，一圖三表可以管控基層業(yè)務(wù)員的日常拜訪工作�！眲⒏ｍ樥f(shuō)。
拜訪一般會(huì)向店主詢(xún)問(wèn)銷(xiāo)售情況，推薦新產(chǎn)品信息等，同時(shí)進(jìn)行訂單收集。一般大型全國(guó)商場(chǎng)有獨(dú)立的訂單系統(tǒng)，恒安可以定時(shí)去訂單系統(tǒng)查詢(xún)，但大量小業(yè)主的訂單，只能手工下單，恒安的業(yè)務(wù)員將訂單采集后，錄入訂單系統(tǒng)，然后由當(dāng)?shù)氐拇砩探邮止┴浗Y(jié)款的事宜。
“一圖三表不是我們獨(dú)創(chuàng)的，也是學(xué)可口可樂(lè)、雀巢的，起初在廣州用了半年，前后三批業(yè)務(wù)員，幾十個(gè)幾十個(gè)的跑，都不愿意用。我親自跑了趟廣州，帶著一個(gè)專(zhuān)家和一個(gè)顧問(wèn)公司，在廣州待了五六個(gè)月，把那些人都整跑了，我就說(shuō)暫停吧�！痹S連捷說(shuō)。劉福順如此解釋了基層人員反抗的浪潮，“基層業(yè)務(wù)員一般填這個(gè)表很累，每天按照固定線路走，就沒(méi)有靈活的余地，自由慣了的人，給他一定的束縛，就會(huì)造成一定的反彈。”
2005年的一宗小事堅(jiān)定了許連捷重拾這個(gè)工具的信念，當(dāng)時(shí)他遇到一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的投訴，說(shuō)恒安的業(yè)務(wù)員兩三個(gè)月沒(méi)去門(mén)店，結(jié)果斷貨了。于是，許連捷重新在石家莊做試點(diǎn)，授權(quán)區(qū)域老總直接向他匯報(bào)，把“一圖三表”的制度建立起來(lái)，在公司全面推廣。據(jù)說(shuō)，現(xiàn)在80%-90%的業(yè)務(wù)員會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行“一圖三表”，其履行情況是考核這些大區(qū)老總的重要指標(biāo)。
管理15000個(gè)推銷(xiāo)員
在恒安，5-10個(gè)業(yè)務(wù)員組成一個(gè)辦事處，設(shè)立一個(gè)辦事處主任，其管轄的范圍往往是一個(gè)地級(jí)市，比較大的地級(jí)市設(shè)立經(jīng)營(yíng)部(經(jīng)營(yíng)部與辦事處的區(qū)別在于，前者由獨(dú)立的財(cái)務(wù)人員、倉(cāng)庫(kù)和場(chǎng)地，在當(dāng)?shù)刈?cè)經(jīng)營(yíng)，而辦事處則是一個(gè)主任帶幾個(gè)業(yè)務(wù)人員在當(dāng)?shù)伛v點(diǎn))，若干辦事處和經(jīng)營(yíng)部形成一個(gè)省區(qū)，而不同省區(qū)隸屬于全國(guó)9個(gè)銷(xiāo)售大區(qū)。依靠這層層架構(gòu)，恒安在國(guó)內(nèi)建立了一張令人生畏的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，有大約15000位業(yè)務(wù)員，直接或間接管理了超過(guò)70萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售終端。他們做好拜訪的每一個(gè)細(xì)節(jié)，都有助于恒安的產(chǎn)品牢牢占據(jù)貨架，成為后進(jìn)者難以逾越的一道壁壘。
“我們會(huì)根據(jù)每個(gè)門(mén)店的平方數(shù)，就陳列量、單品出樣等進(jìn)行達(dá)標(biāo)考核，比如門(mén)店大，那么陳列單品數(shù)量就要多。70萬(wàn)個(gè)終端當(dāng)中，達(dá)標(biāo)門(mén)店要超過(guò)50%�！痹S連捷將恒安終端的服務(wù)能力視作一項(xiàng)核心優(yōu)勢(shì)，“寶潔、金佰利，都靠批發(fā)去鋪店，如果要管1.5萬(wàn)個(gè)業(yè)務(wù)人員，他們頭都大了。”
對(duì)于劉福順而言，“一圖三表”的執(zhí)行情況會(huì)影響到業(yè)績(jī)，并直接影響到其個(gè)人的升遷。通過(guò)用友參與構(gòu)建的信息系統(tǒng)，恒安可以實(shí)時(shí)了解每個(gè)大區(qū)的訂單表現(xiàn)，“公司總部對(duì)業(yè)績(jī)的追求抓得很緊，每天都會(huì)跟蹤銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，恒安十天一盤(pán)盈，每十天總部就一個(gè)郵件下來(lái)了，告訴你目前在9大片區(qū)排行第幾、銷(xiāo)售預(yù)算的完成率，從1月1號(hào)累計(jì)到現(xiàn)在，你的完成率排第幾，同比增長(zhǎng)排第幾等等，同時(shí)對(duì)全國(guó)30多個(gè)省區(qū)銷(xiāo)售部進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)�！�
恒安的體量已經(jīng)不小，許連捷一直保持著警覺(jué)。前年，北京一家商場(chǎng)沒(méi)及時(shí)回款，華北區(qū)就停止了合作，可停止供貨沒(méi)幾天，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的總監(jiān)就收到許連捷的短信，詢(xún)問(wèn)那個(gè)商場(chǎng)缺貨已經(jīng)非常嚴(yán)重，到底是怎么回事？劉福順評(píng)價(jià)自己的老板，“市場(chǎng)走得少了， 但他有各種社會(huì)關(guān)系了解一線。”
而恒安銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值依然有著持續(xù)放大的可能。2008年，恒安“跨界”收購(gòu)了親親食品，已有多款護(hù)膚產(chǎn)品在多省試推，當(dāng)被問(wèn)到是否會(huì)持續(xù)擴(kuò)充日化生產(chǎn)線時(shí)，許連捷回答說(shuō)，“只要屬于快消易耗品，我們不排除這種可能性�！�
恒安集團(tuán)：教父的刀鋒
“1985年創(chuàng)建恒安時(shí)，公司沒(méi)有多少人才，財(cái)務(wù)借用的是鎮(zhèn)辦企業(yè)的會(huì)計(jì)、出納，會(huì)計(jì)來(lái)自靈源茶餅廠，出納是豬飼料加工廠的，倉(cāng)庫(kù)管理員是個(gè)老 頭，大家?guī)缀踅咏拿ぃ宜闶俏幕阶罡叩�，但還沒(méi)有拿到小學(xué)畢業(yè)證書(shū)�！� 談起創(chuàng)業(yè)期的草莽班子，恒安集團(tuán)總裁許連捷的調(diào)侃中仍流露出幾分自豪。
福建晉江以運(yùn)動(dòng)服飾品牌聞名，但這里最大的民營(yíng)企業(yè)卻一直是從事紙業(yè)的恒安，許連捷個(gè)人有晉江“商業(yè)教父”之稱(chēng)。恒安的一大標(biāo)本意義在于，平民 出身，有著貼近市場(chǎng)的天然基因，卻能持續(xù)更新，不斷推動(dòng)公司的“自我改良”，這點(diǎn)在民營(yíng)企業(yè)中尤為不易。在專(zhuān)訪中，許連捷分享了他個(gè)人管理公司的一些樸素 想法。
制度為先
《21世紀(jì)》：1999年，由于高管出了意外，公司出現(xiàn)了管理的空檔期。當(dāng)時(shí)人心渙散，無(wú)人管理，維持基本運(yùn)作的關(guān)鍵在哪里？
許連捷：半年時(shí)間的管理空檔，沒(méi)人管理，沒(méi)人過(guò)問(wèn)事務(wù)，但是財(cái)務(wù)始終沒(méi)有亂，財(cái)務(wù)做得認(rèn)真、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，企業(yè)高層能以身作則，制度延續(xù)性比較好。
過(guò)去我看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，填報(bào)銷(xiāo)單都不會(huì)，一張報(bào)銷(xiāo)單要填幾十份才合格。有一次填報(bào)銷(xiāo)單我干脆當(dāng)著出納員撕掉不報(bào)，結(jié)果人家以為我生氣了，我說(shuō)，“我不是生你的氣，是生自己的氣”。
制度是人定的，一套制度要延續(xù)下來(lái)，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者、一把手首先要遵守，從自己做起，不然制度形同虛設(shè)。恒安很多制度定了到現(xiàn)在都沒(méi)有改變，比如招待客人，吃飯、喝酒可以，送點(diǎn)小禮品可以，但不能去唱KTV，不準(zhǔn)去娛樂(lè)性場(chǎng)所，這是1988年臨時(shí)追加的一個(gè)制度。
《21世紀(jì)》：這條規(guī)定的初衷是什么？
許連捷：沒(méi)有什么初衷，就是發(fā)現(xiàn)這個(gè)非常危險(xiǎn)。如果去娛樂(lè)可以報(bào)銷(xiāo)，自己?jiǎn)T工都會(huì)墮落，去唱K、去泡吧誰(shuí)不喜歡？如果客人沒(méi)想到，員工都會(huì)主動(dòng)提醒要不要陪你去。
恒安也嚴(yán)格管理“公車(chē)私用”，私用可以，得出錢(qián)。以前沒(méi)有私車(chē)，婚喪喜慶，你嫁人、娶媳婦，公司的小車(chē)可以給你送新娘，沒(méi)問(wèn)題。起步30塊錢(qián)， 超過(guò)15公里，1公里2塊錢(qián)，現(xiàn)在“公車(chē)私用”還是這個(gè)價(jià)錢(qián)，就是制度。恒安原始股東多，但是第一管理者都執(zhí)行了，底下的股東就很服氣，制度能夠執(zhí)行到 位。
身體力行
《21世紀(jì)》：恒安現(xiàn)在一線業(yè)務(wù)人員超過(guò)1.5萬(wàn)名，這么多人如何來(lái)管理？
許連捷：以前我親自給銷(xiāo)售人員培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)三條：第一，經(jīng)營(yíng)者不能詆毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只能說(shuō)自己怎么好，怎么漂亮，你不能說(shuō)別人不行，這是一個(gè)商業(yè)道 德行為；第二，產(chǎn)品賣(mài)出去，錢(qián)拿回來(lái)，要跟蹤到產(chǎn)品的流向，對(duì)公批發(fā)、零售小店還是百貨商場(chǎng)？要清楚產(chǎn)品的流向，終端最終反應(yīng)如何，業(yè)務(wù)員清楚了解，才可 以及時(shí)糾正我們的錯(cuò)誤；第三，對(duì)于提意見(jiàn)的投訴者，把他們當(dāng)老師，每一個(gè)投訴者原則上都要當(dāng)?shù)刂鞴苋ヒ?jiàn)，把情況記錄回來(lái)。曾經(jīng)有一個(gè)上海交大法律系的大學(xué) 生，寫(xiě)投訴信，開(kāi)頭就痛罵“你們這些廠長(zhǎng)沒(méi)腦殼……”后來(lái)說(shuō)到她的尷尬過(guò)程，你就能理解，但是，就因?yàn)樗�，恒安在行業(yè)第一個(gè)推出夜用衛(wèi)生巾。
《21世紀(jì)》：恒安對(duì)于購(gòu)買(mǎi)外部咨詢(xún)服務(wù)比較早，花錢(qián)也不少，民營(yíng)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)無(wú)形的管理服務(wù)往往不在意，你怎么看這個(gè)難題？
許連捷：?jiǎn)渭兛績(jī)?nèi)部提升肯定是不行，要懂得這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。咨詢(xún)?nèi)藛T進(jìn)來(lái)，他們是刀，我們是操刀者，真正推動(dòng)還是自己。首先我們要接受改變。
不管請(qǐng)什么顧問(wèn)公司，關(guān)鍵在于你要清楚自己需要什么。當(dāng)我需要刀來(lái)把這些臭肉去掉，真正操刀者還不是企業(yè)的一把手？咨詢(xún)公司走了以后把刀留著，你不需要花錢(qián)一樣能繼續(xù)走下去，關(guān)鍵是我們?cè)敢獠辉敢飧淖儭?/P>
《21世紀(jì)》：你愿意改變，公司其他人不愿意，你怎么辦？
許連捷：觀念確實(shí)不容易轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。推行“一圖三表”的時(shí)候，公司銷(xiāo)售總監(jiān)就認(rèn)為業(yè)務(wù)員在外面跑已經(jīng)很辛苦，你再叫他去規(guī)劃好時(shí)間，把下周訪問(wèn)客戶(hù) 的路線畫(huà)出來(lái)安排好(很困難)。設(shè)計(jì)這個(gè)表格便于記錄，有利于業(yè)務(wù)員的回顧、總結(jié)，但是，領(lǐng)導(dǎo)者如果想不通，就很難貫徹，有時(shí)候他還要發(fā)牢騷，為業(yè)務(wù)員抱 不平，那些業(yè)務(wù)員肯定不干了。2005、2006年推廣標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，我就當(dāng)一個(gè)先導(dǎo)員，每一個(gè)片區(qū)都跟辦公室經(jīng)理開(kāi)會(huì)，每個(gè)人都要跟他們“打拳頭賣(mài)膏 藥”，問(wèn)他們這么好的工具，怎么不去用？
專(zhuān)注核心
《21世紀(jì)》：恒安的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，有沒(méi)有區(qū)分一、二、三線市場(chǎng)，去做渠道的分層？
許連捷：我們沒(méi)分一、二、三、四線市場(chǎng)，也不知道這些市場(chǎng)是什么，只知道直轄市、省會(huì)城市，只要有人我們就去賣(mài)。衛(wèi)生巾領(lǐng)域很多都是倒過(guò)來(lái)的， 最窮的地方可能賣(mài)最高端的，比如，最普通的安樂(lè)賣(mài)得最多在上海，我們自己都想把這款產(chǎn)品斷了，不賣(mài)了，可安樂(lè)就有這部分的人群。前一段時(shí)間，歐洲的GP公 司拿了一款夜用產(chǎn)品叫我們加工，這些產(chǎn)品線我們都淘汰了，要加工這個(gè)，我們?cè)O(shè)備都沒(méi)有。
《21世紀(jì)》：恒安現(xiàn)金流非常好，2008年并購(gòu)親親食品后沒(méi)想做更大的投資？從來(lái)沒(méi)考慮介入到房地產(chǎn)？
許連捷：我要考慮到有沒(méi)有駕馭其它企業(yè)的能力，我要考慮有沒(méi)有資源把企業(yè)做得更好，如果沒(méi)有，我不買(mǎi)。直到現(xiàn)在，恒安不會(huì)盲目擴(kuò)張，我就守著衛(wèi)生巾守到底了。
我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事業(yè)。你說(shuō)到房地產(chǎn)，有一個(gè)“聯(lián)捷地產(chǎn)”，是我兒子搞的，跟上市公司沒(méi)有關(guān)系，從不過(guò)問(wèn)，我連家里面的裝修、蓋房子都不過(guò)問(wèn)，整天跟衛(wèi)生巾、衛(wèi)生紙打交道，就想把這個(gè)做到最好。
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